トータル・
エンゲージメント・
グループの
導入事例
ナチュラルビューティー
ベーシック 海老名店
行動指針とお客様の声を
バックヤードに掲示。
全スタッフが毎日｢自分ごと｣化する
瞬間を作る
株式会社TSIホールディングスでは2015年から顧客ロイヤルティ指標NPS（Net Promoter Score）を同グループの店舗運営に導入し、難しいとされてきた小売現場の接客品質の可視化と継続的な改善に大きな成果を上げています。
人気ブランドナチュラルビューティーベーシックでは、店舗のバックヤードに取り組みを可視化するコーナーを設置。スタッフの巻き込みに一役かっているそうです。
海老名店を担当するスーパーバイザー大先真也氏、店長の木住野茉由氏、サブ店長の菅野綾菜氏に、取り組みの工夫ポイントと改善対策、成果について詳しく伺いました。
サンエー・ビーディーについて
株式会社サンエー・ビーディーは、東証一部上場のTSIホールディングスグループ傘下で衣料品の企画・製造・販売などを主たる業務とする企業。2014年、サンエー・インターナショナルの会社分割により設立。ナチュラルビューティーベーシック、エヌナチュラルビューティーベーシック、プロポーションボディドレッシング、アンドバイピーアンドディー、ジルバイジルスチュアート、フリーズマートなどのブランドを展開しています。年商328億3200万円 （2017年2月期）、従業員数 1085名（2017年3月1日現在）
最初は
「ミステリーショッピングの延長？」
という認識から。
ナチュラルビューティーベーシック（以下、NBB）における海老名店の位置付けを教えてください。
女性がスマートにライフスタイルを満喫できるベーシックなアイテムを揃えるNBBにおいて、当店は2015年にオープンした「ららぽーと海老名」に店舗を構える中規模店となります。
店長、サブ店長ほかアルバイトやパートスタッフを入れて6人体制（1日4名／常時3名）で店を運営。店長を中心に"明るく、みんなで頑張って行こう"という店舗です。
NPSを実施すると聞いたとき、最初はどう思いましたか。
正直、まったく分かりませんでした。
「（NPSの取り組みは）お客様の声を聞く、ということだったので、ミステリーショッパーの延長かな？」というイメージで、 「ミステリーショッパーならやったことはあるし、心構えはある」程度の意識でした。
実施するまでは「本当にどういうものだろう？？」しかなかったです。
オペレーションのひとつとして
スムーズに実施
2015年12月に最初のNPSの取り組みを実施。どう感じましたか。
NPSの取り組みではお客様にアンケートに回答いただくようお願いするカードのお渡しをするのですが、NBBではレジカウンターでのご案内や販促が多いので、カードが1つ増えていても、オペレーションとしてはあまり変わりません。
慣れていますから、面倒くさいとも感じませんでした。
比較的スムーズに実施できたと思います。
お客様に「いりません」と言われない限り、アンケートカードは徹底して配布することができました。
カードを渡す際には、「店を良くしたいので」「クーポンが発行されるので」というお願いの一言も加えました。 せっかくの取り組みです。お客様に答えて頂きたい一心で、お願いの一言を店舗独自で考えました。
弊社のNPSの取り組みは、１カ月程度の期間、来店するお客様にカードをお渡ししてWebページでアンケートにご回答いただき、その後に「ワークショップ」と呼ばれるスタッフ全員参加のミーティングを実施。 回答の分析結果を共有しながら店舗の強みや優先課題を確認し、気づきや今後の方向性を話合って次の行動目標を決めるという流れになっています。
ワークショップには社員スタッフはもちろん、パートのスタッフも参加します。
ウェルカムアプローチに課題
スーパーバイザーの大先さんにお聞きします。実際、NPSで課題は発見できましたか
私は2016年9月から海老名店を担当していますが、感じていた課題はウェルカムアプローチ、入店したお客様へのお声がけが弱いという点でした。
ここをなんとかしたいと思っていた矢先、丁度良いタイミングでNPSの取り組みがスタートすることになりました。 自分が感じたことがお客様のアンケート評価でどのように返ってくるのか、とても興味深かったです。
そしてNPSのアンケート結果が出てくると、案の定「歓迎感があまりない、足りない」という結果で表れていました。
感覚的に感じていることがお客様視点の数字やコメントにしっかり出てくるんだなということを実感しました。
「わたしの感覚」を元に販売スタッフに指示を出しても、なかなか理解はしてもらえませんが、お客様が評価した数字やコメントということになると説得力があります。
販売スタッフも具体的な課題を把握できるので、対策に取り組みやすくなります。
スタート・ストップ・コンティニュー
による改善
木住野店長に伺います。どのように改善活動につなげてゆくのでしょうか。
１カ月程度の期間、来店するお客様にカードをお渡ししてWebページでアンケートにご回答いただいた後、集計結果をもとに「ワークショップ」と呼ばれるスタッフ全員参加のミーティングを実施します。
【 1 】ワークショップの進め方
従来の店舗ミーティングでは会社の方針を伝える大雑把な情報共有に終始していましたが、「ワークショップ」ではまずお客様からのフィードバックや分析結果の共有から始まります。
良い点、悪い点を共有し、気づきや課題を整理したりして次の取り組みについて話し合い、スタッフ自ら次の行動目標を立てる、という手順になっています。
社員はもちろんパートのスタッフも含めた全員が参加することと、参加した全員が必ず発言することがルールとなっています。
ワークショップの導入によってより前向きに店舗改善の方針が決まるようになったと思います。
【 2 】スタート・ストップ・コンティニュー
強みや課題を実際の改善実行施策に移す際、整理の手法として「スタート・ストップ・コンティニュー」という型を活用しています。
・お客様からの要望やニーズを受けて新しくスタートする取り組み
・マイナス要素・不快要素をすぐにストップさせる取り組み
・好評なので引き続きコンティニュー（継続）する取り組み の３分類に整理してメンバーで共有します。
具体的な例を挙げましょう。
お客様からのコメントに「いらっしゃいませは言われるが目を見ていない」「壁に向かって洋服をたたみながら声出ししている」といった声がありました。
こんな状態では「歓迎感がない」と感じられるのは当然です。
スタート・ストップ・コンティニューに当てはめて、
・「目を見ていない」「壁に向かっておたたみをしながらの声出し」という態度はストップ
・「お客様に向いてしっかりお迎えをしましょう」をスタートの項目
として実施しました。
【 3 】プリントの貼り出し
2017年夏のNPSの取り組みから、Web上で分析や個別回答を確認できるようになりました。
（※TEG提供のツールを利用したため）
しかし画面チェックだけではその内容が混同されたり、忘れられたりしてしまいます。
スタッフ全員で正確に情報を共有するため、毎朝、前日に寄せられたフィードバックを全部紙にプリントしていつでも簡単に閲覧できるようにし、さらに「これは」というものをピックアップしてコピーし、バックヤードに貼り出しました。
壁に貼ってあれば、否応なしに目に入ります。
毎日、繰り返し見ていれば、自然と刷り込まれていきます。
【 4 】朝礼などでのチェック
NPSのフィードバックを受け付けている１カ月程度の期間中、常にスタッフ全員が"お客様へのサービス"を意識するよう心がけています。
朝礼ではプリントをもとに課題や気づきを共有。
店長やサブ店長は店の内外からいつも「入店時の歓迎感」をチェックします。
次週のNPSアンケートの数値に反映されるので、お客様視点から変化があったのかを見ることができます。
成果が上がっているということは、"お客様サービス"が向上しているとわかります。
そうした施策は「コンティニュー」項目として継続していくことになります。
積極的にコメントを読んで接客に生かす
改善対策の効果はありましたか。
入店に対する「気付き」が速くなりました。
以前ならスーパーバイザーが店に入っても、販売スタッフのそばに近づくまで気付かない、ということがよくあり「あ、大先さん！ びっくりしました！」というシーンがよくあったのですが、いまは通路を通る段階で「お疲れさまです」の声が聞こえるようになりました。
前向きになったな、と感じることも多々あります。
例えば、お客様からのコメントを見ても「こういう声が届くんですね」と、やや他人事のように話していたのが、いまでは積極的にコメントを読んで接客に生かそうという姿勢がみられます。
実際、お客様の評価項目のうち「店の居心地」に関する満足度が60％台から70％にアップしました。ファーストアプローチがうまくいくと、お客様とも仲良くなれます。
そうした日々の積み重ねが店の居心地の良さにつながったのだと考えます。
店舗スタッフみんなで取り組む
改善対策を行ったとしても、実際はなかなか進まない店舗も数多くあります。 NBB海老名店ではなぜ成功したのでしょうか。
成功の秘訣みたいなものは正直分かりませんが、「店舗スタッフみんなで取り組んできた」というのは少なからずあるかもしれません。
そもそも「やって」という強要では、長続きしません。
やっぱり「一緒にやろう」「一緒に楽しもう」がなければ、ついてきてはくれないでしょう。
また、情報共有するときの可視化には徹底的にこだわりました。
例えば、スタート・ストップ・コンティニューに関しては、コンティニューは黄色、ストップはピンク、スタートは青といった具合に色分けした付箋に書き出し、さらにお客様コメント部分にマーカーを引いたりして「これが良い！」といった手書き文字を入れたりします。
対応したスタッフがわかるフィードバックにはスタッフ名も明記するので、本人のモチベーションもアップします。
日々こうした情報共有をしていたため、2017年夏のワークショップでは分析の解釈や振り返りに割く時間を大幅に短縮することができ、すぐに「今後の方針」を語ることができました。
NPSをもとにした改善対策は「しなくてはならないこと」が増えて面倒という感覚が芽生えるかもしれません。
しかし、スタート・ストップ・コンティニューの分類をすると「スタート項目はコンティニュー項目に」「ストップ項目は新しいスタート項目に」といった具合に、分け方が変わるだけで、まったく新しいTODOが増えるわけではないのです。
こうした「実行推進の型づくり」も活動を定着させる上では重要な要素だと思います。
「犯人捜し」をしない
カルチャー
厳しいコメントや点数も本人に知らせているそうですね。
悪いコメントはモチベーションの低下を招きかねないデリケートな問題だと思いますが、なぜ知らせることができるのでしょうか。
NBBでは「早く現実を共有して早く改善しましょう」の精神が浸透しています。
仮にお客様から厳しい声が入ってきたとしても、犯人捜しのように「この悪い点数の原因作った担当者は誰？」とはなりません。このあたりは会社のカルチャーです。
じつは辛口のコメントを本人に見せることについては全国店長会で議論したのですが、結果はほぼ全員一致で「見せましょう」となりました。
「良いコメント、良い点数はそのスタッフを称賛」し「悪いコメント、悪い点数は、その評価を作った犯人捜しをするのではなく、みんなで改善しましょう」
これがナチュラルビューティーベーシックのカルチャーなのです。
木住野氏発案の
「スタート・ストップ・コンティニューの方針と
お客様の声の掲出、 コメント書き込み」
の手法はたちまち全国の
ナチュラルビューティーベーシック店舗で
標準化された。
ムラの改善と
PDCAサイクルへの取り組みが課題
現段階での課題があれば教えてください。
接客スタッフのスキルのムラ、時間帯（忙しいとき、モチベーション低下してしまう閑散時）のムラなど、ムラの改善が挙げられます。
いつどのタイミングでお客様がご来店されても、同じ品質の接客で対応できるようにしなければなりません。
接客の質、お声がけ満足度の向上も必要だと思います。
ただし、こうした改善活動にはトレーニングが必要で時間もかかります。長い目で見ていかなければならないでしょう。
また、PDCAをどう指標を使って回すのかも課題です。
たとえばウェルカムアプローチの改善を目標に掲げるケースでは、お客様のフィードバック評価以外に自分たちの行動や態度の改善を確認する方法を持てていないのが現状。
大きなサイクルでのPDCAを回すことができても、小さなサイクルのPDCAを回しにくい。
もう少し活動を続けながら糸口を見つけたいところです。
リアルタイムに数値確認する
NPS取り組みを推進
今後、NPSの取り組みへの期待があればお願いします。
NPSの取り組みは、お客様の声を聞いて終わりではなく、それをもとに改善対策を行い、あらゆる面でお客様とのエンゲージメントを高めることが大切です。
今後より力を入れて課題の改善に挑んでいかなければなりません。
そのためには、スタッフのプレッシャーにならない程度にピッチを上げ、現在半年に１回実施しているNPSの取り組みを、3カ月おきぐらいで実施するのがベストかもしれません。
トータル・エンゲージメント・グループ（TEG）社のツールを導入したことで、リアルタイムにNPSの数値や分析、お客様の声を参照できるようになりました。
今後はリアルタイムという点をさらに生かし、接客はもちろん、店舗運営の向上に努めていきます。
本日はお忙しいなか、ありがとうございました。
※ 株式会社サンエー・ビーディー
※ 取材日時 2017年8月
※ 記事制作協力：カスタマワイズ
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